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EMPRESAS DE ALTO DESEMPEÑO Parte 3: factores de relevancia

Por: Ramón Cerecer L.

A toda métrica corresponde una conducta, se acostumbra decir que lo que se mide es lo que se consigue.

Uno de los principales factores de comportamiento para dar un mejor desempeño es el compromiso.
Cuando las empresas se organizan en el contexto de cultura de valor, lo que es básico para lograr los resultados es un compromiso como conducta.
Colateralmente a ese compromiso va el espíritu de trabajo en equipo. Para conseguir esto de la organización la alta dirección debe dar poder y confianza a los equipos de trabajo y permitir que sean los procesos de negocio interfuncionales los que guíen el planear y el hacer.
Por otra parte, los esquemas donde se empieza a promover el alto desempeño y a usar indicadores de valor, se deben acompañar por un sistema de compensación. Obtener recompensa por las metas logradas debe estar implícito para que la organización esté motivada.
Las organizaciones de alto desempeño con un enfoque de creación de valor se caracterizan por:
• Considerar primero al cliente y/o mercado.
• Explorar y entender ese mercado cambiante.
• Diseñar la organización: qué va a producir, cómo, cuándo, dónde y a qué precio.
• Comparar su respuesta al mercado con la del competidor.
• Servir mejor que el competidor para entregar un producto o dar un servicio atendiendo a todos los cambios.
• Contar con una organización alineada, orientada, efectiva y eficiente.
• Adaptarse a los cambios del medioambiente en forma creativa.
• Dar poder a todos los niveles de la organización para explorar formas nuevas de hacer las cosas.
• Administrar con el enfoque de negocio dentro del mismo negocio, ver a los colaboradores como cliente y/o proveedor y buscar el valor agregado en cada etapa.
Etapas de un proyecto para asegurar y mejorar el desempeño de una empresa
La etapa fundamental de un proyecto para asegurar y mejorar el desempeño de una empresa es el establecimiento de la situación actual, una auditoría situacional.
Otra será el identificar las brechas (gaps) y sus causas paralelamente con el establecimiento de la visión y misión. Estas brechas pueden estar tanto en la parte estratégica de visión y misión como en la parte interna de la efectividad organizacional y la orientación.
Alinear la organización a cerrar esos gaps aprovechando la situación actual de recursos o la visión del mercado. Al enfocar así el proyecto, este dará una pool de iniciativas para las diferentes áreas, cada gap o conjunto de gaps pudieran ser aglutinados en proyectos específicos y trabajar todos con una misma filosofía y hacerlo una cultura.
Si las empresas se orientan así, todo cambiará, la asignación de recursos con base en gastos tendrá que ser en función del valor o beneficio que le dé a la empresa. Aquellas áreas dentro de la organización que no necesariamente utilizan gran cantidad de presupuesto, pero cuya contribución y aportación en beneficios es mayor que las que sí lo utilizan se verán beneficiadas.
Esa es la nueva visión, con base en creación de valor más que en gastos. Al final del día, el que introduce el valor económico es el cliente cuando decide comprar un producto o servicio. De aquí que la asignación de recursos como etapa final de la planeación deba hacerse con la mira puesta en el cliente. De ahí se genera valor, no en una orientación hacia adentro de la empresa. Por otra parte, no se debe olvidar que siempre habrá un competidor que pretenderá hacerlo mejor.
Bajo el esquema de esta cultura de alto desempeño el accionista recibirá un retorno a su inversión, pero también habrá un cliente satisfecho y una organización remunerada con base en su contribución.
El cambio que se logrará será grande y positivo.

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Autor: Ramón Cerecer L.
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The Author

Ramón Cerecer López

Ramón Cerecer López es egresado de la carrera de Contador Público del Tecnológico de Monterrey y cuenta con más de 40 años de experiencia en áreas de planeación y de finanzas en empresas como Cemex y Cydsa.

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