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EMPRESAS DE ALTO DESEMPEÑO Parte 2: Impulsores

Por: Ramón Cerecer L.

Los principales impulsores que influyen en el desempeño de una empresa serán la satisfacción de cada una de las tres áreas clave.

Los principales impulsores que influyen en el desempeño de una empresa serán la satisfacción de cada una de las tres áreas mencionadas en la Parte 1:

  • Satisfacer a los accionistas con el rendimiento económico financiero.
  • Satisfacer a los clientes con los productos y servicios, tiempos de entrega, calidad, atención a quejas, etc.
  • Satisfacer a la organización, conjunto de personas que la conforman y su interacción, con motivación, incentivos, remuneración, lugar de trabajo agradable, retos y crecimiento.

Encontrar la causa y efecto de dichos impulsores y lograr una relación virtuosa de dar satisfacción al accionista a través de un cliente y con una organización motivada y orientada por esos impulsores (drivers).

Por experiencia, considero que los principales impulsores para las personas en el desarrollo de su vida profesional son aprendizaje, ser flexible y adaptable al cambio. Mismos que están como sustrato en una organización.

Para que se pueda lograr el desempeño exitoso se debe creer que la organización, en sí, tiene la habilidad para lograrlo y que esa habilidad puede ser aprendida.

A través del aprendizaje y de ser flexibles, ser capaces de dejar conductas, actitudes o conocimientos qua ya no están vigentes y buscar nuevos horizontes, las personas y las organizaciones pueden lograr grandes cosas. Pero si se mantienen ancladas a las formas antiguas de hacer las cosas y piensan que los cambios son un agravio a su estabilidad, se quedan ahí.

Lo que menos lleva al éxito es el no ser flexible y el no adaptarse; el reto es que el mercado siempre está cambiando.

Desde la definición de la visión, la empresa debe identificar “lo que es importante”, que viene a ser la definición amplia de “valor”, orientándolo hacia la respuesta del mercado, e identificar lo que es bueno para ella en función de lo que quiere con relación al mercado que desea atender, maximizando el valor para sus accionistas. Posteriormente, hacer la misión, adoptarla, creer en ella y ser capaz de ponerla en estrategias claras que le den indicadores acerca de su desempeño, transmitirlo a la organización claramente y orientar y alinear todos los esfuerzos para lograrlo.

El alto desempeño es una etapa a la que se llega dentro de una curva de aprendizaje. El objetivo debe ser aglutinar armónicamente el aprendizaje para alcanzar esa etapa.

Competencias del líder

Para que la empresa logre su mejor desempeño y cree valor, el líder debe entender el mercado, definir la visión, establecer la misión, orientar el rumbo, querer atender el mercado y definir la estrategia. Todo esto demanda habilidades de liderazgo y de visión; es el punto de partida.

Otra habilidad, complementaria, es la comunicación, el ser capaz de transmitirlo a la organización.

Puede haber una gran explosión de buenas ideas, pero si no se aterrizan y se plasman en un plan de acción entendible, factible y ejecutable, no se llegará a nada.

Ideas grandiosas han quedado en el escritorio porque no se diseña el cómo aterrizarlas.

El saber retroalimentar, incluyendo el saber incentivar, motivar y darle fuerza (empowerment) a la genta para que se haga cargo, es trascendental; el líder no puede hacerlo todo. Es común confundir lo que es liderazgo con administración.

Indicadores de desempeño

A partir de la métrica última de desempeño financiero de dar valor al accionista (shareholder value metrics) se alinean todos los indicadores de la organización.

Puede utilizarse cualquier métrica última financiera, solo se debe definir el concepto en el que se basarán para hacerlo (EVA, TBR, CFA, etc.). La que se elija, será la métrica última a la que hay que llegar para, de ahí, en un árbol de impulsores de valores (por ejemplo, el enfoque de la compañía Dupont), definir las rutas que llevarán a alcanzar la métrica última financiera.

Estas métricas son las que alinean el interés de la organización con el interés del accionista, esto implica un mapeo en busca de indicadores de valor, una revisión de los procesos de negocio y establecer el modelo de negocio con que se competirá. Todo esto sin olvidar al mercado y a la competencia.

El valor económico agregado (EVA), por ejemplo, concepto de desempeño financiero acuñado por Stern Stewart & Co. y usado como métrica de VBM, es el flujo de efectivo que queda más allá de descontar el costo de capital de tal manera que ese flujo adicional sirva a la empresa para reinvertirlo en oportunidades del negocio.

En resumen, lo que la organización da más allá de su costo de capital es valor y, obviamente, se logra con una organización orientada al alto desempeño.

Este indicador requiere como pilar el manejo del flujo de efectivo, mismo que como herramienta no es fácil de elaborar. Normalmente los sistemas contables están orientados a generar un balance, un estado de resultados, un origen y aplicación de recursos, pero para determinar el flujo de efectivo (cash flow) se requiere eliminar la base acumulativa en la elaboración de estados financieros.

Por esto las empresas más grandes y sofisticadas son las que lo utilizan o, paradójicamente en el otro extremo de la balanza, las muy pequeñas, aquellas en las que el dueño se maneja con orientación de flujo de caja, pero ignorando la inversión requerida para obtener ese flujo y obtener la rentabilidad deseada. Sin embargo, EVA no es el único indicador de desempeño corporativo.

Los indicadores de desempeño global de una empresa están relacionados con las tres grandes esferas de la organización: cliente, accionistas y empleados. En ellas se pueden encontrar los indicadores de desempeño, mismos que hay que armonizar en una cultura de valor.

 

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Autor: Ramón Cerecer L.
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The Author

Ramón Cerecer López

Ramón Cerecer López es egresado de la carrera de Contador Público del Tecnológico de Monterrey y cuenta con más de 40 años de experiencia en áreas de planeación y de finanzas en empresas como Cemex y Cydsa.

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